238 lines
11 KiB
Markdown
Executable File
238 lines
11 KiB
Markdown
Executable File
---
|
||
profileName: Happy Again
|
||
postId: "49"
|
||
postType: post
|
||
categories:
|
||
- 2
|
||
---
|
||
记载自己在码砖过程中遇到的点点滴滴.......
|
||
|
||
**==一、行为面试法概述==**
|
||
|
||
行为面试法 （Behavioural Based Interview,BBI） 是通过要求面试对象描述其过去某个工作或者生活经历的具体情况来了解面试对象各方面素质特征的方法。行为面试法的 **基本假设** 是： 一个人过去的行为可以预测这个人将来的行为。 我们常称其为 **STAR** （但不可简单 说行为面试法就是STAR法）.
|
||
|
||
**S (Situation)** 情况 \= **什么背景下发生？** （ 发生的时间、地点、项目和涉及到的人员 ）
|
||
|
||
**T** （ Task ）任务 \= **为什么会发生？** （ 要完成的任务或遇到的问题 ）
|
||
|
||
**A** （ Action ）行动 \= **做出了什么实际行动？怎么做的？** （ 自己采取了哪些步骤或行动 ）
|
||
|
||
**R** （ Result ）结果 \= **行动的成效如何？** （ 得出了什么样的结果，取得了什么成就 ）
|
||
|
||
一般说来，行为面试法所问的问题大概有以下三大类 ： 一是关于应聘者自身素质的，；二是关于应聘者所经历过的，成功的（自豪的）或失败的项目或任务，；三是关于应聘者和同事、上司之间关系的
|
||
|
||
**二、行为面试法的优势：**
|
||
|
||
**对企业而言：**
|
||
|
||
吸引合适的人才；
|
||
|
||
减少招聘错误的成本；
|
||
|
||
更好地判断侯选人目前和未来的胜任力；
|
||
|
||
**对面试官而已：**
|
||
|
||
明确一个职位需要的行为指标；
|
||
|
||
有效地评估每位侯选人；
|
||
|
||
帮助获取候选人准备的答案以外的信息；
|
||
|
||
三、 **详解行为面试法**
|
||
|
||
**■ 行为事例分类**
|
||
|
||
行为面试法的提问一般都是从应聘者的 **实际工作经历** 出发的，有经验的面试会从应聘者自我介绍中的某段经历出发，让其举例说明某一具体任务完成的全部情况，如：
|
||
|
||
我对你这段经历十分感兴趣，你能具体说说吗？
|
||
|
||
能举一个在工作中解决困难的例子吗？
|
||
|
||
谈谈你是如何与他人共同完成一项工作的。
|
||
|
||
但提问只是一个开端，也许你很想用行为面试法来获取信息，但获得的答案又往往会流于观念，态度或理想。那么， **什么才算是真正的行为？如何才能通过面试挖掘出真实的行为呢？（** 行为面试法成功的关键就在于对行为事例的判断，以及为了得到完整行为事例而引发的 追问 。这是需要经过系统学习和反复练习的。）
|
||
|
||
**行为事例分为以下三类：**
|
||
|
||
1.**完整行为事例：** 符合 STAR中所有项目的行为事例。
|
||
|
||
2.**不完整行为事例：** 缺少 STAR中的任一部分的行为事例。例如：只谈论情况和所做出的行动，却没有交代任务和结果；或只叙述情况，任务和结果，却粗略地讲述做出的行动。
|
||
|
||
3.**假行为事例：** 这是出现频率最高的回答，也最具迷惑性。假行为事例并非具体的，实际的事例，它们含糊，主观，流于理论或空谈。很多时候，我们会对这些信息信以为真，并以此来做出判断。
|
||
|
||
**其中，我们最大的敌人 “假行为事例”又可分为以下几种** ： ****
|
||
|
||
**** **** **** **** **、模糊 STAR：** 侃侃而谈，却没有具体说明实际行动，如：
|
||
|
||
我经常花时间了解客户需求，他们对我的服务感到称心满意；
|
||
|
||
当我们预料可能赶不上进度时，我们便全力以赴，终于完成了工作；
|
||
|
||
我加班工作的情况大概中等吧；
|
||
|
||
**‚** **、主观 STAR：** 属于个人信念，判断或观点。它们仅是看法和感受，而非行动，对说明应聘者的实际行动并无帮助，如：
|
||
|
||
我认为作为领导，最重要的是要具备辅导员工的能力；
|
||
|
||
如果你去询问我的同事，我相信他们会说我是一名具有团队精神的成员；
|
||
|
||
我想我的工作热情，令我的下属也一样热衷于工作；
|
||
|
||
**ƒ** **、理论或未来 STAR：** 打算办但尚未办到的事情，不可列为过往的行为事例，如：
|
||
|
||
如果由我来决定，我会在项目计划获批准之后才开始工作；
|
||
|
||
我会适当分配工作，给予员工支持。
|
||
|
||
**■ 提问及追问技巧**
|
||
|
||
在行为面试法中，面试官如何提问，追问，是挖掘完整行为事例的关键手段。提问及追问技巧也是考查一名面试官含金量的重要指标。
|
||
|
||
**(我们先来看看几个典型的Behavioural-based Interview questions，为了保持原汁原味，以下问题用英语给出。**
|
||
|
||
问题1. What are your strengths and weaknesses?
|
||
|
||
问题2. Describe one of the [most](http://baike.sogou.com/lemma/ShowInnerLink.htm?lemmaId=39381) challenging projects you have participated in the past years?
|
||
|
||
问题3. Tell me about a situation that irritated you.
|
||
|
||
问题4. Tell me about something you failed to accomplish in your last position.
|
||
|
||
问题5. Who is the toughest person you [found](http://baike.sogou.com/lemma/ShowInnerLink.htm?lemmaId=7692857) it difficult to work with? And how did you handle this situation?
|
||
|
||
问题6. What are the major personality differences between you and your last boss?)
|
||
|
||
——以上6个问题摘自百度百科
|
||
|
||
一般我们在面试中都会提出的问题类型：
|
||
|
||
**封闭式问题（面对这种情况，你是放弃了还是迎难而上？）**
|
||
|
||
**开放式问题（请谈谈你的工作职责。）**
|
||
|
||
**行为性问题（你当时做了什么？）**
|
||
|
||
**理论性问题（你怎么看待加班这件事情？）**
|
||
|
||
**假设性问题（如果领导没有给你资源，你怎么办？）**
|
||
|
||
**引导性问题（后来呢？然后呢？）**
|
||
|
||
**热身问题（怎么过来的？路上好走吗？）**
|
||
|
||
**自我评估性问题（你觉得自己的同事关系怎么样？）**
|
||
|
||
**所有的问题都无关好坏，关键是在恰当的时候提恰当的的问题。** 任何一次完整的面试都需要以上的大部分问题来反搭建。针对行为面试中遇到的三种行为事例，我们分别来看看应该怎么追问。
|
||
|
||
1、 **应聘者提供不完整行为事例**
|
||
|
||
面对不完整行为事例，面试官首先需要确认其中缺少哪一部分，然后要提出追问问题，补充缺少的或不清楚的部分。
|
||
|
||
● **情况**
|
||
|
||
请描述事情发生的经过。
|
||
|
||
那事情发生时，最使你难忘的是什么？
|
||
|
||
● **任务**
|
||
|
||
你为什么这样做？
|
||
|
||
你面临的问题是什么？
|
||
|
||
● **行为**
|
||
|
||
你实际上做了什么？
|
||
|
||
你当时所做的，与 ······所做的有什么不同
|
||
|
||
● **结果**
|
||
|
||
这些结果与你所做的有什么直接关系？
|
||
|
||
你怎么知道所做的是有效的？
|
||
|
||
别人对你的表现有什么意见？
|
||
|
||
2、 **应聘者提供假行为事例**
|
||
|
||
当应聘者提供假行为事例时，不论是模糊的叙述，还是主观意见，理论，预言等，都是要追问的。就像追问不完整行为事例一样，关键在于确认应聘者回应的内容，然后提出行为事例的回答，发掘我们所需要的信息。
|
||
|
||
3、 **应聘者提供了完整行为事例，我们希望取得另一个行为事例**
|
||
|
||
在取得完整行为事例后，就很容易在同一个问题下取得第二个或第三个事例。这时，应该提出追问问题，以取得更多事例。事实上，应聘者常在他们对同一问题的第二或第三个回应中提供最详细的事例。面试官也可以利用这项技巧获取相反的信息。
|
||
|
||
**以下是一些追问问题的例子：**
|
||
|
||
可否描述另一次 ······？
|
||
|
||
有没有相反的情况，是你的办法行不通的？
|
||
|
||
描述一个你不能 ······的情况？
|
||
|
||
**四、资料评估与结论**
|
||
|
||
在收集完应聘者行为事例和相关信息之后，我们需要完成最后一项重要工作：资料评估和结论。这往往是新手们最不好把握也最无从下手的部分。
|
||
|
||
**面试资料评估的步骤。**
|
||
|
||
1、 **寻找完整行为事例，并与岗位要求的胜任力匹配**
|
||
|
||
首先，我们需要对面试中收集到的行为事例进行重新审视，并把它们放入该职位的胜任力要求中，做到一一对应。其次，我们就需要进行区分， A事例与“组织计划能力”匹配，B事例与“沟通表达能力”匹配。
|
||
|
||
2、 **判别行为事例的有效性和相关性**
|
||
|
||
完整行为事例可分为有效和无效。在大部分情况下，有效的行动会带来良好的结果，但有时候两者却无绝对的关系。
|
||
|
||
相关性包括与工作岗位的匹配性，行为事例的影响程度，行为事例发生的时间三个要素。
|
||
|
||
**与工作岗位的匹配性：** 与申请职位越相似的行为事例，越能准确预测应聘者未来的工作表现。
|
||
|
||
**行为事例的影响程度：** 行为的影响程度视情况及结果而定，一些行为可带来重大的影响。
|
||
|
||
**行为事例发生的时间：** 最近发生的行为表现，比很久以前发生的行为表现更能精确预测未来的行为。
|
||
|
||
3、 **评分并记录说明**
|
||
|
||
评分的目的是利用收集的信息，预测应聘者的未来工作表现。例如我们制定以下评分准则，以代表应聘者不同的胜任力水平：
|
||
|
||
5 远超乎职位的要求
|
||
|
||
4 超乎职位的要求
|
||
|
||
3 符合职位的要求
|
||
|
||
2 未达到职位要求
|
||
|
||
1 远不及职位要求
|
||
|
||
0 没机会观察或证明
|
||
|
||
**需要特别提出的是，当我们给出评分时，我们的目标是 3，即符合职位要求，而非4或5。符合职位要求并非指“一般”的表现，而是有效的工作表现，请大家切记！**
|
||
|
||
最后一步，也是决定性的一步，就是下结论了，综合考量应聘者的所有信息资料，给出最后 **结论： “推荐”或“不推荐”。**
|
||
|
||
关于面试结论，心理学上有个名词叫 **“晕轮效应”** ，它是我们面试结论中的大敌。 “晕轮效应”的正式解释是：指人们对他人的认知判断首先是根据个人的好恶得出的，然后再从这个判断推论出认知对象的其他品质的现象。它是一种“以偏概全”的心理弊病。面试官容易将应聘者在面试过程中所表现出的与胜任力关系不大甚至无关的某一方面特征看得过重，并用这一特性去推断其它特征。当应聘者表现特别友好或特别不友好时，“晕轮效应”是最容易发生的。但作为专业面试官，我们不能仅凭一方面来给出用人结论。此时，明确面试结论的考量因素，对我们下结论的公正性特别重要。下面给大家一个我所习惯的 **考量因素列表** ，希望对大家有帮助、
|
||
|
||
1、 **胜任力**
|
||
|
||
**重要度**
|
||
|
||
**需要度**
|
||
|
||
**价值**
|
||
|
||
2、 **工作配合**
|
||
|
||
**与公司文化的匹配度**
|
||
|
||
**与主管工作价值观的匹配度**
|
||
|
||
**团队互补性**
|
||
|
||
**工作性质**
|
||
|
||
**3、侯选人的其它信息**
|
||
|
||
**以上内容转自《** **HR招聘实务手册** **》，仅供学习分享。** |